Mất cả năm trời để khai thác dữ liệu rồi khảo sát nhân viên, cuối cùng Google cũng tìm ra cách 'tạo nên những vị sếp tốt hơn' để chiều lòng đội ngũ kỹ sư khó tính

Theo Google, điều quan trọng nhất để thành công ở cương vị quản lý là làm một huấn luyện viên tốt. Những quản lý thành công biết cách đào tạo để người của họ thành công.

Có cần thiết phải có quản lý?

Năm 2008, Google thực hiện một nghiên cứu để trả lời câu hỏi này. Dự án Oxygen của Google được sinh ra với nhiệm vụ cơ bản: Tạo nên những vị sếp tốt hơn.

Không khó để biết được lý do mà Google đảm nhận dự án hài hước này.

Ở các công ty công nghệ, nhóm có vấn đề lớn nhất với quản lý thường là đội ngũ kỹ sư của công ty. Các kỹ sư có lý do để ghét quản lý tồi. Đặc biệt, lĩnh vực này thúc đẩy các cá nhân sáng tạo và giữ phong cách làm việc riêng của mình. Khi ai đó cố quản lý nhóm nhân viên này sẽ dẫn đến xung đột và phương hại đến lợi ích.

Như Phó chủ tịch công đoàn của Google, Laszlo Bock đã giải thích: "Đa số các kỹ sư nghĩ rằng các quản lý là một sự tồn tại cần thiết, nhưng chủ yếu là họ cản trở, quan liêu và phá hỏng mọi thứ".

Nhóm Dự án Oxygen của Phòng thí nghiệm Phát triển Con người của Google dành cả một năm để đánh giá hiệu suất khai thác dữ liệu, khảo sát nhân viên. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu đã mã hóa hơn 400 trang ghi chú và dữ liệu phỏng vấn và đưa ra kết quả cho nhân viên. Sau đó, kết quả này trở thành nguồn tư liệu của các chương trình đào tạo quản lý.

Và kết quả rất bất ngờ.

Trong Dự án Oxygen, họ phát hiện rằng những quản lý thành công luôn có 8 phẩm chất này, được sắp xếp theo độ quan trọng.

- Họ là những huấn luyện viên tuyệt vời.

- Họ tiếp sức mạnh cho đội nhóm và không quản lý quá chặt.

- Họ bày tỏ sự quan tâm đến thành công và hạnh phúc cá nhân của các thành viên trong nhóm.

- Họ có tính năng suất và định hướng kết quả.

- Họ giao tiếp tốt và biết lắng nghe các thành viên.

- Họ giúp đỡ nhân viên phát triển sự nghiệp.

- Họ có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng cho đội ngũ.

- Họ có những kỹ năng chuyên môn quan trọng để giúp đưa ra lời khuyên cho các thành viên.

Chúng ta có thể rút ra 2 kết luận từ nghiên cứu này:

- Điều quan trọng nhất để thành công ở cương vị quản lý là làm một huấn luyện viên tốt. Những quản lý thành công biết cách đào tạo để người của họ thành công.

- Kỹ năng kỹ thuật là ít quan trọng nhất. Điều này chứng tỏ rằng là một nhà phát triển giỏi không nhất thiết biến bạn thành một nhà quản lý giỏi.

Kết quả là, Google thay đổi cách làm của mình. Thay vì đơn giản tính toán người quản lý đã đạt được bao nhiêu kết quả, bây giờ các cuộc khảo sát tập trung vào việc họ dành bao nhiêu thời gian để đào tạo đội ngũ của mình, họ có tầm nhìn rõ ràng hay không,...

Quyết tâm tập trung vào việc phát triển các quản lý thành các huấn luyện viên là một bí mật đằng sau các nhà quản lý của Google. Cách tiếp cận này là điều khiến họ chiếm hạng nhất liên tiếp sáu năm trong danh sách "100 công ty đáng làm việc nhất" của Fortune.

Trở thành một huấn luyện viên tuyệt vời, đặc biệt là trong thế giới công nghệ là điều cần thiết. Điều các kỹ sư, nhà phát triển và mọi người trên thế giới này thực sự muốn là người quản lý biết phân biệt được ranh giới giữa đào tạo và quản lý chặt chẽ.

Để biết được ranh giới này nằm ở đâu, hãy nghĩ về các nhân viên của bạn. Họ là kỹ sư có trên 5 năm kinh nghiệm? Vậy thì điều họ cần nhất có thể là một người quản lý giúp họ đặt ra những mục tiêu và sau đó lùi lại và để họ tự thực hiện theo cách của riêng họ.

Mặt khác, các kỹ sư mới có thể cần được đào tạo nhiều hơn. Ở đây ranh giới có thể trở nên mỏng hơn nên cách tốt nhất để chỉ dẫn mà không phạm đến sự tự do của nhân viên là qua phản hồi.

Điều cần thiết là sự cân bằng trong các chiến lược đào tạo dựa trên kinh nghiệm và tính cách của nhân viên để đạt được kết quả tốt nhất.

Hãy là người hướng dẫn

Phong cách này rất hiệu quả với những thành viên chủ động và sẵn sàng học hỏi nhưng không có hiểu biết cần thiết. Họ có niềm đam mê và nhiệt huyết tự nhiên để tiếp thu bất kỳ điều gì như một miếng bọt biển cần lãnh đạo tận dụng.

Làm thế nào để trở thành người hướng dẫn
- Chuẩn bị và giúp đỡ họ xây dựng kỹ năng.

- Cho phép họ "mắc lỗi" nhưng khiến họ học hỏi từ lỗi lầm.

- Cung cấp phản hồi cụ thể và đúng lúc để cải thiện.

- Nới lỏng sự kiểm soát của bạn để họ phát triển và cải thiện.

Hãy là người tiếp thêm sức mạnh

Phong cách này dành cho những người có sự thể hiện tốt. Họ là người hiếu chiến, có định hướng cao và thích thử thách. Họ là những lãnh đạo tương lai và là trụ cột của bất kỳ đội nhóm nào.

Làm thế nào để trở thành người truyền sức mạnh?

- Truyền sức mạnh cho họ bằng cách cho họ tự do hành động. Cho phép họ tự đưa ra quyết định.

- Xác định mục tiêu, không phải phương pháp. Hãy để họ tự tìm ra cách tốt nhất.

- Đừng quản lý họ quá sát sao. Họ sẽ rất dễ nản lòng.

- Bảo vệ họ khỏi việc bị bắt nạt nơi công sở nếu họ đang ở chức vụ cấp thấp.

Hãy là người chỉ huy

Phong cách này sẽ hiệu quả với những "kẻ gây rối". Họ có thể làm và cũng sẽ không làm bất cứ điều gì trừ khi gặp phải rắc rối. Họ không cho thấy chút khao khát để học hỏi và cải thiện nào và có xu hướng trốn tránh công việc.

Làm thế nào để làm một người chỉ huy?

- Trò chuyện thẳng thắn và hiểu lý do cho các hành vi của họ.

- Đưa ra hướng dẫn rõ ràng và đặt ra thời hạn nghiêm ngặt để hoàn thành công việc.

- Theo dõi tiến trình của họ thật cẩn thận và thường xuyên cập nhật trạng thái.

- Áp dụng phương pháp "cây gậy" và "củ cà rốt" ngay từ ban đầu. Nếu không hiệu quả, hãy để họ đi.

Hãy là người thúc đẩy

Phong cách này phù hợp nhất với những thành viên có hiểu biết và tiềm năng nhưng quá lười biếng và thong thả để làm bất kỳ công việc yêu cầu hiệu suất nào. Vô kỷ luật và vô tổ chức là bản chất thứ hai của họ.

Làm sao để trở thành người thúc đẩy?

- Xác định nguyên do cho sự thiếu động lực và đặt ra các yêu cầu.

- Giải quyết vấn đề và thúc đẩy họ. Hòa theo thế mạnh của họ.

- Theo dõi tiến trình thật cẩn thận và giao cho họ trách nhiệm lớn hơn trong công việc.

- Chỉ định họ hợp tác và thâm gia các hoạt động xây dựng tình đoàn kết để cải thiện kỹ năng tổ chức của họ.

Cuối cùng là thường xuyên đưa ra phản hồi

Lời của quản lý có sức mạnh xây dựng hoặc phá hủy. Google hiểu sự nhạy cảm này và dạy các giám sát viên nhất quán (không thiên vị) khi đưa ra phản hồi cho đội nhóm, để cân bằng phản hồi tích cực (thúc đẩy) và tiêu cực (phát triển), xác thực và đánh giá cao, và đưa ra các cơ hội phát triển một cách rõ ràng, từ bi.

Luôn chắc chắn rằng phản hồi của bạn nhấn mạnh vào hành động và hoàn toàn tránh các đặc điểm tính cách. Ví dụ, "Tôi để ý thấy bạn hơi quá lời với Sid trong cuộc họp hôm qua" thay vì "Bạn đã lấn lướt trong cuộc họp".

Luôn cung cấp lời khuyên cho cách mà họ có thể sửa chữa tình huống và thảo luận giải pháp tốt nhất. Hơn cả lời phản hồi thực sự, cách giao tiếp cũng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong phản ứng và tác động. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng vừa đánh vừa xoa không hiệu quả cho lắm. Hãy tách biệt giữa việc khen và chê.

Và điều quan trọng nhất, hãy đưa ra lời khen thật lòng. Nhân viên không phải kẻ ngốc. Họ có thể dễ dàng nhìn thấu liệu lời khen của bạn là thật lòng hay không. Cũng giống như hành động, lời khen cũng cần phải thật rõ ràng. Đề cập đến những lĩnh vực cụ thể mà việc họ làm đã gây ấn tượng với bạn và chỗ mà họ đang làm tốt.

Như Chris Dyer đã nói đúng: "Hãy đưa ra ý kiến giúp phát triển chứ không phải ý kiến để thụt lùi".

Theo MED